一、什么是企业管理咨询？
    企业管理咨询通常由具有独特管理技能与观点的专业人士，应企业的要求，针对企业在企业和产品生命周期中遇到的各种问题， 确立咨询项目主题，通过现场考察、书面资料评估、相关人员面谈等方式，对企业现状作深入的剖析， 发现企业的问题所在；在充分调研的基础上，利用各种科学方法与实践经验，为改进企业经营， 谋求企业持续发展而提供各种知识和服务，提出系统性的解决方案，完成咨询报告而告一段落；有时，企业甚至要求咨询顾问进一步辅导对策的实施。企业管理咨询有如下几种方式：
1、企业管理建议方案
  由咨询顾问经对企业调查分析后提供相应的管理体系建议实施方案， 对于管理体系不健全、管理基础薄弱，但人员素质尚可，有能力执行方案的企业可选择此种咨询方式。
2、企业管理实施协助
   由咨询公司派人员协助企业执行某项管理方案， 或由本公司代招聘人员执行某项管理 方案，人力缺乏的企业可选择这种方式。
3、企业管理常年顾问
  聘请咨询人员作为常年顾问，此方式可加强咨询师对企业的熟悉度和责任感。
4、综合咨询： 上述三项综合，这样效果最好。当然费用也较高。
 
2、企业为什么需要管理咨询？
  首先是专业化分工的产物，咨询师长期与各类型企业接触，其信息量经验和看问题的角度与专做少数企业的总经理有很大的不同， 比如：某总经理要搞产权变革和员工入股，但因为他没搞过员工入股，所以他无法预知产权变革， 员工入股的利弊和操作方式，可本正的咨询师到过大量企业，对员工入股的方式、利弊都非常清楚。 这就是企业要寻求咨询的原因。
  其次是专业咨询师看问题更具客观性：俗话说""当局者迷""， 企业领导身受各种利害关系，感情、个人经验影响，难免看问题有局限性， 而专业咨询师以""第三只眼睛""来观察，其客观性程度较高，常会给出振聋发聩的见解。
  第三：咨询公司拥有专门的信息搜寻机构： 咨询公司拥有专职信息调查人员，这是一般公司所做不到，或做到也不经济的， 所以咨询公司拥有信息更多，对事物预见性更强。
   
3、行业经验究竟有多重要？
   一些企业在选择咨询公司的时候，往往特别强调咨询公司是否拥有行业经验。事实上，这是一种误解。根据管理咨询的国际惯例，这种行业经验是指咨询公司、尤其是咨询团队的从业经验，而不是指咨询对象所从事生产经营行业的经验。咨询公司、咨询团队的从业经验是指咨询团队分析问题、解决问题的经验。对任何一个行业来说，这种经验都是适用的。而企业所从事行业的经验则是个别的，它只是针对某个个别企业才有价值的。如果某个企业委托一家拥有该行业的经验的咨询公司来解决问题，那么下面几个问题是难以避免的：
  第一、从主观上看，这为该咨询公司“偷懒”创造了条件，它不过是将其在其他企业的方案如法炮制，生搬硬套过来而已，根本提不出个性化的解决方案；
  第二，从客观上看，即使该咨询公司不存在机会主义的动机和行为，个性化的解决方案也难以产生。现代认知理论认为，人在处理与以前类似问题的时候，先前的经验会自动地启动。经验是一柄双刃剑，它在提高效率的同时，往往使人们局限于先前的思考空间。人们进行思考推理时，往往最爱用那些很容易就从头脑中信手拈来的方法和数据。因此，受先前思考角度与视野的限制， “新方案”难免会与先前的方案在某种程度上似曾相识。
  总之，不论咨询公司是否机会主义，越是成熟的行业经验越易于导致雷同的方案。这是一种可怕的现象，同一行业中的企业采用相同的策略，走在一座独木桥上，必将引发恶性竞争。这正是：其实地上本来有很多路，但走的人多了便没有了路！
  为避免上述情况的发生，企业在选择咨询公司时应谨慎对待行业经验问题，实际上，咨询团队的从业经验，即分析问题与解决问题的能力、学习能力是判别管理咨询水平、能否提供个性化的咨询方案的关键因素。
　
4、管理咨询方案成功的关键是？
　   咨询项目的成功在于为企业“发现利润区”，即为企业创造价值。如果不能找到为企业创造价值的途径，则无论将项目处理得多么复杂、考虑得多么周全，让委托人雾里看花、水中望月般地难以指出其中的问题，终究逃脱不了失败的命运。只有出现了增量价值，企业和企业顾客的价值才可能增长。
    从这个意义上讲，成功的咨询就是要打破现有价值系统的均衡。不能做到这一点，所有的咨询努力无非是在原有的价值系统内使利益相关者各方（企业、供应商、顾客以及企业的员工等）进行“零和博弈”，企业所增加的价值恰恰就是顾客或其他利益相关者所失去的。但是，在既定的条件下，任何一方都不会做出价值让渡，受损的一方总可以找出许多方法（最简单的就是顾客不再投你企业的货币选票，推出该系统，转向其他企业了）来免受损失。所以，成功的咨询应该是在一个完整的价值系统内进行改进。否则的话，咨询方案就不能算作是从根本上解决问题（即所谓的“根本解”），无非是把一个问题转化成另外一个问题，把此处的问题转化成彼处的问题，把眼前的问题转化成将来的问题。在这个转化的过程中，不仅使委托人看不到问题，而且在许多情况下咨询师本人也看不到了。然而，看不到的就等于不存在吗？没有彻底解决的问题，总会在他处或者在将来暴露出来。
   
5、为什么要倡导本土化的管理咨询 ?
   企业管理所关涉的不仅仅是技术问题，它本身还是一门艺术，植根于特定的文化土壤与市场背景。只有对源自西方的管理思想与方法进行本土化的改造，与中国的现实情况相耦合，才能在中国的企业扎下根基。将国外的管理思想与管理模式生搬照抄，必定是水土不服。只有将国外管理理论与实践进行分解与重组，萃取其中真正的管理智慧，并将其与中国企业的具体情况相融合，重新塑造出一个兼容的管理模式，全面提升企业的核心竞争力。

6、常见问题

1）顾问公司可以帮助我们什么
顾问公司作为第三方能客观冷静地分析企业的问题
顾问公司关注的是企业的非核心竞争力

2）有的企业的素质并不低，为什么还要向外请顾问？
  一般来讲，企业请管理顾问是一个常例。世界上的五百强企业，他们的竞争实力不能说不强，但没有一家不会寻求外面的顾问。尽管他自己有研究机构，有战略机构，有很多人才，还是会向外求援顾问。这不是企业能力行不行的问题！就好像一个人再健康，也会请个保健医生看看；一个赛车手开车的水平很高，可是修车时也会找修理工。因为这是两个完全不同的行当。企业制定战略时，无论多高明的企业都会受到自己这个角色的影响和局限，很难会始终客观冷静地对待自己。顾问作为特殊的一个专业，他会从另一个专业的视角来看企业，作为第三方站在一个更客观的立场上。
  譬如说经营企业注重的是核心竞争力，要充分把自己的优势发挥到极致来战胜对手。但顾问不会注意这些问题，或者他的注意力不在这上面，他注意的是非核心竞争力。如同你哪个地方健康不是医生关注的，他关注的是哪个地方有问题，会出毛病。企业遇到问题，企业死亡不是和它的核心竞争力有多密切的关系，而是和它的非核心竞争力有关。一辆坦克尽管你的炮很厉害，可以击倒对方，但你的履带很脆弱，人家往往用炸药炸断你的履带，让坦克废掉。强大的企业往往因为被人击穿最薄弱的地方而迅速垮掉。所以要让自己攻守兼备，在一个更厉害轨道上运行，请顾问公司是必由之路。

企业不需要时时刻刻请顾问
企业在关键的几步棋时确实需要顾问高手指点

3）企业什么时候需要顾问呢？
  企业不是时时刻刻都需要顾问。像下棋一样，大半时候你是会下的，不需要人家指点，为什么还要总回头问顾问呢？那会失去下棋的乐趣。但是在关键的几步棋时，确实需要高手来指点。
  企业的关键时候一是在企业创办时，这种赢利模式的设计，关系到企业的生死；二是在企业发展中遇到问题时，已出现了一些症状，比如你的营销体系混乱、人员积极性下降，人才开始向外流失，竞争力下降，市场份额变得越来越小，这时你自己没有找到合适的原因，作了一些调整也无济于事；三是企业主导性要转型时，企业想进入新的领域开始第二次创业。在这些关键时候就需要认认真真地请顾问了。

顾问公司在不同的阶段有不同的身份

4）顾问公司是企业的医生、教练还是顾问？
  顾问公司在不同的阶段有不同的身份。在企业需要诊断时，他就是医生，他会作精密的分析，根据不同的症状作诊断。在咨询的过程，他就是教练，帮助企业制定一套方案，在企业操作时进行指导。企业有问题不明白时，他就是导师，要对企业进行培训。在顾问时，他还有学习的身份，要根据客户的特点，学习客户行业的规则，不断去了解，在学习的过程中形成复合型知识。他还会站在朋友的角度，为企业提些善意的建议，甚至不属于教练内容。有时还是诤友，告诉企业某些事这样做是坚决不行的。

顾问公司的每一步方案必须经过企业确认方能执行

5）那么企业和顾问公司在顾问时谁是主导呢？
  有的人认为企业是由顾问公司提出方案，辅导企业来执行这个方案，这是不对的。顾问公司进入企业后，是一个企业辅导者的身分，方案实施的主体是企业。比如管理改善领导小组的组长一定是企业的一把手兼任，管理顾问最高的职位无非是副组长或顾问。顾问公司提出的每一步方案必须经过企业确认执行，顾问是参谋长。

顾问是提供给企业提高竞争力武器的
能否赢是企业的问题

6）顾问究竟对企业有什么作用？它的最终产品是什么？
  顾问给企业的，从有形的来看是一个方案和一个方案的实施，或叫方案实施过程中的辅导。从本质上说，是提供竞争的武器。很形象地说，顾问是卖军火的，他提供的是竞争的武器，你拿过来提高你的竞争力。
  很多企业说你能帮助我达到一个什么业绩，在经营出现危机时才来找顾问公司“救命”，这种东西是顾问公司不能提供的。如同打仗的人问，我买了你的这种武器这场仗能不能赢；或运动员问教练，在场上我能不能击败对手，这都是一种误解。军火商只提供武器，教练只教给你技术，最终能不能赢是你自己的问题，关键在于你有否决心和能力去实施执行！